GE前董事长兼CEO杰克-韦尔奇曾说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们的工作能力。我的全部工作是关于人的工作。”为此，GE建立了庞大而完善的人才培训体系，每年为此支出都在10亿美元以上。
世界上许多大大小小的组织都将员工培训作为企业长期的一项战略性任务。那么，组织之所以如此重视对于员工的培训，究其根本，还是要通过高素质、高技能员工的不断努力保持企业具有长久的竞争优势。
那么，什么样的人，在什么时候需要接受培训呢？当一个公司招聘刚刚毕业的大学生或者接纳不甚熟悉本行业的新人员，往往要对员工进行培训，常被称为入职培训或者上岗引导；当公司准备新的管理人员或者技术骨干储备时，也会引入新的培训项目，如管理技能培训或者技术学习等，这个时候的培训项目叫做拓展训练、团队协作等等。有没有一种机制，能够将企业的培训进一步纳入到日常的工作过程中来，也许导师制培训的管理方式能够在一定程度上为我们提供新的思路。
导师制，其实就是传统意义上讲的“学徒制”，缘起于手工艺人带徒弟的方式，比如理发、厨师，之后又蔓延到其他的行业。导师制简单来说就是“师傅带徒弟”，但是往往会出现“师傅领进门，修行在个人”的现象，而徒弟也往往不能够达到师傅的培训期望值。而且，在现今的组织内部环境中，类似于导师的学习方式也是存在的，但通常以默认、隐性或者间接的方式存在，而没有被纳入到正常的企业日常管理考核之中。这就要求我们重新审视传统学徒制在现代企业培训中的作用。
谁来做导师？
首先，导师应该是那些认同公司价值观、符合企业文化要求的人员，只有这样，所培训出来的人员才能为企业的稳定和扩张奠定坚实的根基；其次，导师应该具有丰富的工作经验，并多数是公司的业务或者技术骨干；最后，要求导师具有亲和力、执行力，要求导师具有较高的情商，这一点对于建立开放式的、双向式的培训关系十分重要。简而言之，要求导师候选人“德才兼备”。
另外，为了保证导师制管理达到预定的培训目标，首先需要对导师本人进行培训，培训内容将包括企业价值观、发展战略、企业文化等方面的内容，因为导师在培训者面前扮演的是组织的代言人，他的言行举止将直接影响到被培训者；再次，对于那些符合一定导师任职资格，但缺乏相应沟通和培训技巧的候选人还要进行培训技能方面的训练。
最后，导师制需要得到组织高层的重视和协助。也就是说，导师制的建立和实施要从高层管理人员层面得到支持和实施。这样做，一方面能够为下一层面的导师制树立“标杆”，另一方面，也能为完善和提升导师制培训获得从上到下的管理经验，以实现导师培训制的制度化和规范化。
如何实施培训？
导师的作用就是协助需要培训的员工在业务技能以及职业发展方面得到提升，那么担当导师的人通常为资深管理人员或者高级技术人员。从简单意义上来说，导师制是一种在职培训，而且是在工作过程中实施和接受培训。也就是说，导师（培训人）和学徒（被培训者）在工作职能范围以及时间分配上具有较强的一致性和相关性，例如总工程师与技术人员、大区经理与区域销售经理、部门经理与职员等等。所有的这些“师徒关系”的形成都突出了培训者与被培训者之间的“直线联系”。再比如传统上，培训项目由组织人力资源部门来负责，而培训如果没有直线部门的支持，往往不能保证将培训效果转换到工作效率上来。而导师制采用直线部门负责人来实施培训，人力资源部门来提供支持，这样更有利于培训目标的实现。既然导师制突出的是在工作的过程中来实施培训，那么导师制实际上是强调了直线经理在培训中的重要性。也可以说，直线经理一方面需要负责员工基本工作技能的指导与培训，另一方面需要对于企业人才储备做出贡献，从这个意义上讲，还要求导师制将员工职业发展规划纳入培训机制中来。
直线经理在担任导师进行培训时，可以分为“务实”和“务虚”两部分。务实部分主要包括对于直线下属基本业务能力的培养和管理沟通技能的拓展等，务实强调的是导师对于被培训者的技能灌输和监督；务虚实际上强调的是培训效果的反馈，通过培训者与被培训者之间的非正式沟通来获得他们对于培训进度、培训效果的反馈，以便于完善下一步的培训计划及其实施。培训方式可以多种多样，比如要训练中层管理人员的协调沟通能力，就可以采用个案研究、现场讨论等方法；对于技术人员的培训可以采用参与科研立项和新产品开发项目等手段来实现。
如何评估导师制培训？
首先要求导师设计出有深度的培训教案。一个有深度的培训教案，不仅仅有对于被培训者培训需求的分析，还要体现培训的方法、技巧，以及检查和监督被培训者的程序。比如，导师的培训目标就可以有：使受训人员尽快熟悉基本业务操作、了解特定行业，或者培养受训人员较好的团队协作能力、执行能力、领导能力。
其次，做好导师制培训的检查和督导工作。组织需要建立一项定期检查导师培训进度的管理制度。例如，可以通过跨部门之间的协调合作效率来跟踪某部门导师对于被培训者该方面素养的培训结果，以便于从另一个角度将培训效果及时反馈到培训项目中来，督促他们做出调整。
最后，将培训效果纳入直线经理的考核指标中来，这样才能保证导师制培训不仅仅是一种形式，更为重要的是将培训结果以一种可以量化的结果显示出来。企业可以通过案例分析、头脑风暴法等技术性手段来测试被培训管理人员的培训结果。而对于技术人员的考核可以通过科研成果发表和新产品开发成功率来衡量。
当然，导师制的培训并不是要排斥其他的培训手段，而是要求组织更加注重对于企业内部培训资源的开发与利用，这样既能够做到培训有的放矢，还能够在一定程度上更加有效地利用培训预算。导师制管理其实是一种将培训融入到工作当中的培训方法。但是，导师制不仅仅是在职培训，导师制作为组织内部培训的一种机制，主要用来培养组织的后备管理人员以及技术人员，并且导师本人既作为被培训人的“教师”，又作为上一级导师的“学生”，这样，人人学习、处处学习、时时学习，最终将形成一个学习型组织。
