高端专注的特色型企业更适应未来的商业环境
    
——简一大理石瓷砖董事长李志林谈企业经营策略

编者按:

 5月30日，佛山市江西商会第六期半月谈活动在简一总部举办，三十余江西籍企业家出席活动。李志林作为主讲人详细讲解了自己对企业经营问题的思考及看法。

李志林是陶瓷行业知名企业家，系大理石瓷砖的开创者，有着“大理石瓷砖之父”、“陶瓷行业乔布斯”、“陶瓷行业蔡李佛”等诸多称号。

他认为，在竞争激烈的行业，未来的企业经营最好是聚焦在某一部分人身上，并把它做到极致；从品牌或产品定位上来说，最好是选择高档产品，或者采取高价策略；具体落实到产品的时候，要跟竞争对手错开，突出差异化和特色；同时，不要轻易的进行多元化发展，永远记住企业生存的目标原点。

这实际上亦为简一的经营法则，这些“逆向思维策略”在简一身上得到了实践与检验，并造就了简一的成功，使其成为陶业“黑马”，及陶业近年来最经典的品牌操作成功案例之一。

■文/本报首席记者  操儒冰

  本次所谈的主题，是关于五个企业经营问题的思考。

基于此出发点，首先我们有必要了解当前和未来企业所身处的经济环境和发展背景——现在各行各业都面临着产能过剩的问题，市场竞争愈加激烈；在中国经济飞速发展时期，会存在很多的赚钱机会，但是当前的中国经济正处于转型期，GDP增长“七上八下”，这意味着，今后赚钱的机会越来越少，换句话说，以后找到市场蓝海会很困难，而且就算找到了，也会很快变成红海。

其次，生意门槛越来越高，因为消费者的要求越来越高，我们在企业经营过程中投入的成本和精力将越来越大，但收益会越来越小、越来越慢。未来在市场竞争中留下的都是高手，因为“优胜劣汰”，低水平的早就死了。

 ■ 温馨提示：

经营无定式，任何成功的经营策略都不能照搬。我的观点并不适合很多公司，也可能是不正确的，所以本次内容仅供参考——李志林

思考一: 生意模式

第一种：高中低全杀——做所有人的生意

有生意就做，做所有人的生意，这是很习惯性的思维。其实，在我们周边，很多的厂家、代理商都是这样做的。普遍的思维观点是，做所有人的生意，才能有效提升销售额，才能更好的盈利。

但事实结果并非如此，早期有很多机会的时候，可能会很有效，不过越到最后，这种模式的问题就会越暴露，你会发现无论哪个层次的客户好像都不太精。我曾经跟我的很多客户说过：“不要去试着亲吻世界上所有漂亮的姑娘，否则你将会失去爱情。”

管理大师德鲁克曾说，“如果你不能在30秒之内说出自己是什么，那你就真的什么都不是了”。意思是说，你不能做太多的东西，让消费者混淆。

这种模式还会给你带来经营的分散、资金的分散，从经济学角度来讲，你的机会成本会很高，而你的边际效益会很低。当然“通吃模式”在落后地区还有市场，因为它的机会比较多，但从大的环境来讲，这种机会越来越少了，所以我建议大家要小心采用这种模式。

 第二种：定位一个档次的客户——做几个行业

采用这种模式的企业也很多，因为它在几个行业的客户群体是相同的。

举个例子，SONY有多少款产品？可能大家都说不清楚。苹果呢？手机、电脑、平板、播放器、电视，它的下一个方向是智能家居，无论那一款产品都很相近，都是以互联网为基点。其实，认真去观察一些世界性公司，有两个代表——日本公司和美国公司的模式是不一样，SONY就是典型的日本公司代表，定位一个档次，囊括所有产品，苹果、微软就是典型的美国公司的代表，定位一个点，把它做到最大，所以形成了日本的公司大而全，美国的公司大而精。

定位一个档次的客户，做几个行业。我们中国也有很多企业采用这种模式，为什么用这种模式开始会做得非常大，到后面会越来越有问题呢？这种模式在竞争不激烈的情况下，短期是有机会的，会有很大的生存和盈利空间，但是现在整个国家的经济都在转型，以前采用这种模式的，现在都会很艰难。

第三种：定位一个档次，聚焦一个行业——只做一种产品

看到这种模式，可能很多人的第一反应是：客户群太小，生意做不大、赚小钱。

以格力为例，它现在的年产值是1200亿元，到现在做到这么大了才开始跨行做冰箱，而且这个跨行跨得很小，因为冰箱和空调的核心技术一样。再看万科，它在房地产市场疯狂的十余年时间，一直坚持做房地产，现在是国内第一大地产公司。

所以，定位一个档次，只做一种产品，市场不一定就小。可口可乐、宝洁、通用电气、IBM、苹果、LV等都是很典型的案例，且这些企业的净利润都很高。

 所以我的看法：

第一种，今天没有生长的土壤——不可为（今天生产的环境越来越差，土地越来贫瘠）。

第二种，要看情况做，但不能多——要确保每个都领先（尽量不要跨得太多，不要去多元化）。

第三种，是未来企业发展的主流方向，尤其是小公司，当然这种模式看起来不会很风光，做起来需要慢慢成长，格力卧薪尝胆多年才有今天的成就。

这是我对生意模式的看法，可能不一定正确。

 思考二: 走高价路线，还是走低价路线？

正常情况下，我们在碰到竞争的时候首先会想到，靠价格战吸引客户，因为客户在大部分情况下都会觉得你的东西太贵，所以我们很容易用价格去吸引客户、拉动销售。这种方式一定有效果，但不可能长期有效。

有一个现象，在市场竞争过程中，往往是高价打败低价。比如LV包，3万块钱一个，很多人跑到香港排队买，但300块钱的包会有人排队买吗？而且生产300块钱包的企业做得很大吗？这背后就说明一个问题：价格不一定是很有效的利刃，不一定能解决一切问题。

因为被低价吸引的消费者，一定容易被其他低价所诱惑。对消费者来说，往往低价就等于“低质”，消费者思考模式是“一分价钱一分货”，而不是“一分货一分价钱”，东西越贵他就会觉得越好，便宜他会认为便宜没好货，因为有时候对于一个东西好不好，他无法判断，只能通过价格去判断，往往高价的东西，会被消费者认为就是好东西。

经过相关调查，市场活跃度比价格更容易引起消费者的关注——95%的客户会关注你的市场活跃度，而不是关心价格，只有极小部分客户真正是关心你的价格。营销大师科特勒说过，“推销是通过价格把产品卖出去，营销是通过产品把价格卖出去。”

当然，高价必须要有高价的理由：你的产品和服务要让消费者觉得物有所值，最好是物超所值。但问题又来了，消费者总是和我们谈价钱，这里又有个思考模式的问题，消费者总是“用价值来思考，用价格来说话”。

 思考三: 做“更好产品”，还是做“差异化产品”？

正常思维下，把产品做得比对手更好，会更好卖，但是在现实生活中，差的产品肯定不好卖，“更好的产品”不一定更好卖。

“质量”是命根子，只是在竞争过程中，会面临一个较大的问题，因为消费者对很多产品并了解，他不会无限度地去比较，往往只会比较少数几个方面，比如一辆汽车，我们作为消费者，真正了解它的性能吗？

消费者不会在一个品类中将产品一一比较，事实上，消费者在购买商品时比较的概率很低（往往只是在同类中平均比较3次）。

而且竞争到了今天，谁的产品质量都不会太差，而且也很难比较。

我再举个例子，你能在一堆绿叶里面找到最绿的那片叶子吗？但是如果是找一片红色的叶子呢？这就是一种思维模式的问题，当你的产品差异化很明显的时候，很容易被人从一个群体里找到，当然前提条件是你的产品质量足够的好。

戴尔电脑一定比IBM更好吗？不一定！而是采取了不同的销售模式（直销），而成为电脑销售的领先品牌。

 在商业历史中，几乎没有一个第二品牌的公司因为“更好”而超越同一市场的领先者；“更好”从来都不会奏效。

另外，当企业做大，你在某一方面比对手做得更好，并开始影响他的时候，他一定会强制反击，想方设法将差距补上。所以“更好产品”是一个武器，但不能成为核心武器，就是这个道理。

“更好产品”的困境

如果你是最早进入市场并成为领先者的品牌，消费者往往认为你的产品更好（即使不一定比跟进者更好）。

如果你是跟进者，又不是领先品牌，消费者就会认为，你不会有更好的产品（即使你的产品更好）。

有时候消费者的习惯比较奇怪。我打个比方，“更好产品”就像死刑犯，认罪要死，不认罪毫无意义，也要死。处境很尴尬。 

当然某些品类中，更好的产品会胜利，比如超市的农产品（易于比较，品牌力弱）。

 思考四: 多元化发展，还是单元化发展？

首先，我不是否定多元化发展，它本身也没有问题，而且现在成功的企业绝大多数都是多元化发展。

普遍思维是：鸡蛋放在几个篮子里，抗风险，东方不亮西方亮。在一定情况下，这种思维是没错的，而且很多时候，生意做大了，总得做点其它的。如我们行业的很多大佬，基本上都有涉足房地产——这是很好的赚钱机会，为什么不做呢？而且看起来还没风险。

结果会出现另外一种情况：生意越来越大，项目越来越多，或者说公司越来越多，涉及行业越来越广，但是随着生意越来越难，增长乏力、利润越来越薄。这里有个典型的例子——海尔，利润像刀片一样薄，又是做药产、又是搞餐饮。

 终极竞争状态下，通常是两匹马在赛跑，但我们中国的很多行业还没达到这种程度，所以还看不到，不过有些行业已经很明显了。比如家居卖场，红星第一、居然第二；电器卖场，苏宁和国美；可乐市场两匹马：百事和可口；西式快餐，肯德基和麦当劳。

全世界的规律：行业前三名的销售比例往往是4：2：1。而且在商业领域往往“多就是少、少就是多”。比如一个品牌，你代表的东西太多了，实际上消费者什么也没记住，如果你代表了一样东西，好像一样东西很少，但是所有人都知道你代表的是什么，其实就是很多了。比如格力，它就代表着空调，它能做到1200个亿。但是海尔代表什么呢？说不清楚。

再比如，早些年空调市场的老大“春兰空调”，它做到十几个亿的时候，格力才几个亿，现在它没了，期间它跑去做汽车、做电脑，多元化发展，后来“多就变成了少”。

实际上，从经营角度来说，多数企业并不适合多元化发展，而应该聚焦，尤其是小企业。

有一个很简单的道理：一个篮子都看不好，如何看更多篮子？何不把这个篮子看好，做行业的前三名，而且风险还很低。

当然，我不是说多元化不好，但有条件：只有第一业务很稳定的时候，才能有资格去考虑第二业务；确保新进入的业务在未来能进入行业前列，最好是前二；第二业务在资金、品牌、管理等方面不能影响第一业务的发展。

 思考五: 企业的终极目标是为了赚钱吗？

某台湾管理大师说：企业不赚钱是犯罪。在商言商，商业的本质就是盈利。

管理大师德鲁克说：一、企业存在的目的不是为了赚钱（认同吗？不认同！）二、企业存在的终极目的是实实在在为消费者解决一个问题，或提供一项价值（有点认同）。三、企业盈利是消费者对你产品和服务的认可和回报（非常认同）。

这个例子的意思是，要跳出生意做生意，不能总盯着客户的钱包，而是要注意他们的需求，当你站在消费者角度，帮他实实在在解决问题的时候，他一定会回报你。

我们做企业的目的是为了挣钱，但是千万不能因为挣钱而挣钱，因为世界上从来没有一家公司，从一开始就是为了赚钱，而得到很大的发展和持续成功的。

通过对全球能够长远发展的企业的研究，我发现这些企业都有两个共同特性：一、老板不爱钱，对钱不敏感；二、它做事情的最终目的不是为了去挣钱，而是把事情做好。

 所以，成功从来不是轻而易举的事情，总会有很多的波折和困难，在取得初步成功后，一定要回到企业自身价值的原点，实实在在为客户服务，为消费者提供价值。

如果你将消费者当傻瓜，消费者一定把你当傻瓜，因为他会用脚来投票